המדריך לתכנון העתיד – מתחילים היום!
 
 
פורסם בירחון 'משאבי אנוש'
 
מנהל משאבי אנוש הוא הגורם שתפקידו לדאוג להתפתחותם של בעלי תפקידים ולשביעות רצונם בחברה.האם יתכן כי לעיתים "הסנדלר הולך יחף" ובדרך לדאגה לשלום הארגון ועובדיו שוכחים מנהלי משאבי האנוש את הדאגה לעצמם ולהגדרת תפקידם ומעמדם בארגון?
הכותב ינסה לתת כמה תשובות.
בפגישות עם מנהלי משאבי אנוש אני מקפיד לחפש אחר התשובות לשאלות הבאות:
האחת - האם את/ה מרגיש/ה שאת/ה מגשים/ה את עצמך דרך מקצועך? והשנייה - להיכן את/ה רואה את מחלקת משאבי האנוש בארגון שלך מתפתחת בשנה או השנתיים הקרובות?
 
לאורך השנים גיליתי, כי התשובה על שתי השאלות הללו, איננה טבעית למנהלי משאבי האנוש. רובם לא בטוחים האם אמנם הם מגשימים את עצמם, ועצם השאלה נוגעת במקום של תסכול. רבים אינם יודעים להיכן צפויה מחלקת משאבי האנוש בשנים הקרובות להתפתח. אם נשרוד את החודש הקרוב, הם אומרים, נגיד תודה.
אך ממצא מרתק שעלה מן הפגישות הללו היה, כי ככל שקל יותר למנהל להשיב בחיוב על השאלה השנייה – לפרט תכנית פעולה לטווח הרחוק והקרוב – כך הוא נוטה יותר להשיב בחיוב לשאלה הראשונה ולומר, שאכן הוא חש שהוא מגשים את עצמו בתפקידו, ומרוצה מעבודתו.
ההיתקלות במקרים רבים כל כך של תסכול וחוסר הגשמה, ומציאת קשר שנראה כפתרון אפשרי לתסכול זה, הביאו אותי להתחיל במחקר אותו אתאר להלן.
מטרת המחקר הייתה לבחון מהם המקורות להצלחתו של מנהל משאבי אנוש בארגון. מנהל משאבי אנוש מצליח, על פי הגדרות מאמר זה, הוא מנהל שיש לו אסטרטגיה מקצועית אישית (מושג שיוגדר בהרחבה במאמר מס' 2), שבאמצעותה הוא מצליח להוביל מהלכים משמעותיים בתחום משאבי האנוש בארגון לאורך זמן.
מן המחקר שעשינו מצאנו, כי מנהל מצליח ירחיב גם את גבולות הסמכות של תחום משאבי האנוש בארגון, ויביא לכך שהתחום יחשב לנחוץ יותר לארגון ולקרוב יותר לליבת העסקים שלו.
כיצד קשורים האסטרטגיה האישית המקצועית של המנהל ומיצובו של תחום משאבי האנוש זה בזו? זאת נסביר בהמשך. 
בסדרת כתבות אציג בפניכם דוגמאות להתמודדויות של מנהלי משאבי אנוש מול קונפליקטים שונים ודילמות שונות בארגון ואנתח את הדוגמאות באמצעות התובנות שהסקנו מן המחקר. זאת מתוך מטרה להפיק מדוגמאות אלה מערכת כלים, שתעזור לכם לחשוב בדרך נוספת על העתיד, שלכם ושל תחום משאבי האנוש, ובעקבות זאת לכוון באופן מודע ויעיל יותר את מהלכיכם המקצועיים.
 
במסגרת המאמרים:
 
  • אגדיר את המושגים 'אסטרטגית על', 'אסטרטגיה מקצועית אישית (אמ"א)' ו"אסטרטגיה של מחלקת משאבי אנוש" ואראה מדוע הם שלובים באופן בלתי נפרד זה בזה.
 
  • אדון על מדיניות משאבי האנוש במטרה להבין, כיצד היא משפיעה על האסטרטגיה של משאבי האנוש וכיצד היא משתלבת באסטרטגיה של המנהל/ת.
 
  • אבהיר כיצד יכול מנהל משאבי האנוש לשפר את מיצובו בארגון, באמצעות הגדרת אסטרטגיה מקצועית אישית (אמ"א).
 
  • אבנה מודל חדש המגדיר את המושג 'מנהל משאבי אנוש מצליח' ואפרט את התנאים להצלחה על פי הגדרות אלה.
 
  • באמצעות דוגמאות מהשטח, אציג מגוון אסטרטגיות מקצועיות אישיות של מנהלים שונים, ואבחן כיצד הן מועילות להם והיכן הן עוצרות אותם.
 
  • אתן דוגמאות להפעלת אסטרטגיות מקצועית אישית בארגונים שונים.
 
  • אציג את החופש הרב הגלום בכך שהמדדים בתחום מעורפלים או אינם קיימים בכלל.
 
  • אצביע על החופש של המנהל להשפיע על הגדרת מדדי הארגון.
 
  • למנכ"לים הקוראים את הכתבות, אציג גישה חדשה לבחירה נכונה של מנהל משאבי אנוש, וניהול נכון של הקשר אתו, תוך בנייה משותפת של כלי מדידה שהם ממוקדים במשאבי האנוש אך גם תואמים את החזון של הארגון.
 
  • אציע התבוננות מעט אחרת בקבלת החלטות לגבי בניית הקריירה האישית לש מנהל משאבי אנוש, הן בתוך הארגון והן מחוצה לו.
 
 
חשיבותה של אסטרטגיה
מסקנה בולטת, ואולי גם מפתיעה, המהווה את נקודת המוצא של הדיון היא זו: למנהל משאבי האנוש יש כוח נדיר להשפיע על מיצוב תפקידו בארגון: על מעמדו, על הסמכויות הניתנות לו ועל הגדרת התפקיד שלו.
הגדרת תפקידו של מנהל משאבי האנוש, כמו הגדרות רבות בתחום ה'רך' הזה, איננה בהירה. ברוב הארגונים, לא ברורים תחומי אחריותו וסמכותו של המנהל, לא ידועים המדדים לתרומתו לארגון, ולא ברורים הכישורים הייחודיים שעליו להביא עמו.
ישנם מצבים בהם אי-הבהירות הזו מעלה אפילו שאלות לגבי נחיצותו של מנהל משאבי האנוש לארגון. בעיה זו היא כמעט ייחודית לתחום משאבי האנוש. אם מנהל כספים נכשל בתפקידו, הוא יוחלף. אך איש לא יפקפק בנחיצות תחום הכספים. אך מנהל משאבי האנוש תמיד נתון לביקורת לגבי עצם חשיבות עבודתו לארגון.
 
חשוב מאוד להבין, שאוסף של פעולות מוצלחות בתחום משאבי האנוש, אינו מיתרגם בהכרח אוטומטית למיצובו של מנהל משאבי האנוש בארגון כמנהל מצליח. במהלך המחקר ראיתי מקרים בהם שני מנהלים עשו בחברות דומות פעילות, שמידת תרומתן לארגון הייתה דומה. אחד מהם סלל בכך את דרכו לצמרת, ואחד סלל את דרכו החוצה מן הארגון. פגשתי מנהלים אשר הצליחו מאוד בארגון אחד, אך כשביצעו פעולות זהות בארגון אחר באותה מידה של הצלחה נקודתית, לא הצליחו להגיע בכך להצלחה מקצועית אישית.
 
ההבדל בין המנהלים שהצליחו לבנות את מעמד משאבי האנוש בארגון לבין המנהלים שניצחו בקרב אך הפסידו במערכה, היה באסטרטגיה.
המנהלים הצליחו בפעולותיהם הנקודתיות אך לא נתפסו כמצליחנים, סבלו מאחת משתי בעיות: לחלקם לא הייתה אסטרטגיה ברורה וארוכת טווח לגבי מיצובם בארגון, ולחלקם הייתה אסטרטגיה כזו, אך היא לא תאמה את התנאים בהם הם פעלו באותו הארגון.
 
זהו המפתח לסדרת המסקנות הראשונה של המחקר, אותם ניתן לסכם בארבע האמירות הבאות:
 
  • למנהלי משאבי אנוש מצליחים יש אסטרטגיה מקצועית-אישית.
(אשר לרוב הם אינם מודעים לה
 
 
 

  • רק מנהל משאבי אנוש בעל אסטרטגיה מקצועית-אישית, יבצע פעולות מורכבות בארגון בהצלחה ולאורך זמן.
 
 
 

  • האסרטגיה של מחלקת משאבי אנוש מצליחה בארגון הנה נגזרת של האסטרטגיה המקצועית האישית של מנהל משאבי האנוש (הנטייה היא לחשוב שזה ההפך!)
 
 
 

  • מנהל משאבי אנוש חייב לפעול באסטרטגיה מקצועית אישית אשר תתאים לו ולארגון בו הוא נמצא.
 
את המסקנות הללו נסביר באופן מפורט יותר בהמשך סדרת הכתבות, תוך דגש על פיתוח המושג 'אסטרטגיה מקצועית אישית', שהינו לב המחקר. לצורך מאמר פתיחה זה חשוב להדגיש, כי האסטרטגיה המקצועית-האישית, נובעת בעיקר מתוך אישיותו של המנהל, ומתוך החזון והאני מאמין שלו. באמצעותם הוא מגדיר סדרה של פעולות בארגון, אשר יביאו אותו להגשמת יעדיו בארגון.
 
מנהל מצליח (על פי תפיסת המחקר), ישפיע לטובה על תפיסת תחום משאבי האנוש בארגון. המנהל יזכה להערכה רבה יותר, יקבל סמכות רבה יותר והשפעתו על הארגון תגדל. כפועל יוצא מכך, תפחת או תפסק לחלוטין הטלת הספק בנחיצותו, כתוצאה מכך יהיה המנהל מרוצה יותר בתפקידו. הוא ירגיש שהוא מגשים עצמו יותר, ומתוסכל פחות. הכוח הרב יותר יאפשר לו לשפר עוד יותר את מקומו בארגון, ויצור מעגל חיובי המזין את עצמו, מעין ספירלה עולה.
 
חשוב לזכור שקביעת יעדים, חזון או חלום, אינה מספיקה. מנהל משאבי אנוש מצליח חייב לתכנן סדרה של פעולות אשר יבנו את היסודות להגשמת החזון. כך למשל, מנהלים רבים מספרים לי שהיו מעונינים לעבוד עם המנהלים האחרים מתוך שיתוף פעולה רב יותר. אולם, הם אינם יושבים ומתכננים סדרה של פעולות אשר באופן הדרגתי ומובנה יתרמו לשיתופיות.
רוב מנהלי משאבי האנוש פועלים כבר היום לפי תפיסה אסטרטגית, אלא שהאסטרטגיה מוצנעת או לא ברורההמנהלים קוראים לה בשמות שונים, כמו אינטואיציה או חוש ניהולי. הם יודעים כיצד להשתמש באסטרטגיה כדי לנתב החלטות לטובת מחלקת משאבי האנוש, ליישב קונפליקטים, ולהטמיע בארגון את המטרות של מחלקתם. אולם הם עדיין רואים בהצלחתם תוצר של אוסף החלטות אינטואיטיביות. אם יהיו מודעים לאסטרטגיה שלהם, יוכלו להעצים ולפתח אותה.
 
בנימה אישית
 
בפסקאות הקודמות הצגנו את התפיסה, כי קיומה של אסטרטגיה מקצועית אישית תורם לקיומה של אסטרטגיית משאבי האנוש, ובכך תורמת לארגון ומבססת את מעמד מקצוע משאבי האנוש בתוכו. כמובן, שקיומה של אסטרטגיה מקצועית-אישית, משפיעה על הקריירה שלך.
 
התרומה הראשונה היא לטווח הקצר: מן המחקר עולה, כי מנהל שחש כי הוא משפיע על אסטרטגיית משאבי האנוש בארגון שלו, חש סיפוק רב יותר בעבודה, הנובע מרמת הביטוי העצמי בתפקיד. כאמור לעיל, מנהל משאבי אנוש מצליח ומשפיע, יקבל גם בדרך-כלל סמכויות רבות יותר, אשר יובילו לקידום שלו בתוך הארגון, ובהמשך לקידום לארגונים אחרים.
למעשה, ניהול אסטרטגיה מקצועית אישית הוא הדרך היחידה לבנות קריירה (מקצועית) מצליחה, ולא אוסף של משרות, מאותן הסיבות שבגללן ניהול האסטרטגיה מקצועית אישית, הוא המבדיל בין אוסף של פעולות ללא ערך מוסף, לבין הצלחה בארגון.
 
מן המחקר עולה, כי בבחירת משרה על מנהל משאבי האנוש לעשות שיקולים שונים מאלה שעושים מנהלים בתחומים אחרים. אדם המועמד להיות מנהל שיווק בארגון, יוודא קודם כל כי הוא מתאים בכישוריו לניהול השיווק או ניהול הכספים, וכי הארגון הזה הוא מקום בו היה מעוניין לעבוד. אולם, כיוון שתפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא פחות מוגדר, ועליו לבנות אותו בעצמו, הוא חייב לבדוק קודם כל, האם יכול לעשות זאת בארגון. כלומר עליו לבדוק האם הארגון הנוכחי הוא מקום שבו ניתן להפעיל אסטרטגיה אישית מקצועית המתאימה לאישיות שלו.
 
כאשר מוצעת למנהל משאבי האנוש משרה, עליו קודם כל לשאול את עצמו האם המשרה מתאימה לאסטרטגיה האישית המקצועית הנוכחית שלו, או לחילופין, האם הוא יכול לפתח אסטרטגיה מקצועית אישית, שתתאים למשרה, כלומר שתאפר לו לבנות לעצמו, מתוף המשרה המוצעת, תפקיד שיהלום אותו וייתן לו תחושה של הגשמה. חשוב לוודא כי האסטרטגיה החדשה מתאימה למנהל – לאישיותו, לחזון האישי שלו ולאני מאמין שלו. אחרת, יווצר דיסוננס שיוביל לתסכול נוסף ולמעגל איזון שלילי.
 
מנהלי משאבי אנוש המחפשים קידום, נוטים פעמים רבות לחפשו מחוץ לארגון. אולם מן מחקר נמצא כי רבים מהם, לא מיצו את מרחב הפעולה בארגון שלהם, והם יכולים להתקדם באופן הטוב ביותר דווקא בתוכו.
לא פעם האשם אינו בארגון, אלא בכך שאותה אסטרטגיה אשר קידמה את המנהל עד כה, היא זו העוצרת אותו מלהתפתח. ללא שינוי מודע באסטרטגיה המקצועית האישית, גם בארגון החדש אליו יעבור המנהל לצורך קידום, עלולים להופיע אותם מעצורים. מאידך, ביצוע שינוי באסטרטגיה המקצועית האישית בתוך הארגון הישן עשוי להוביל להתפתחות ו/או קידום בו ובארגון חדש.
 
באחד הארגונים לו יעצתי, הוחלפו ארבעה מנהלים עד שנמצא המנהל המתאים. בדיקה מהירה העלתה, כי המנהלים שהוחלפו לא היו בלתי מוכשרים – רובם ככולם המשיכו והצליחו בארגונים אחרים. אולם, האסטרטגיה המקצועית שלהם לא אפשרה להם למצב את עצמם בהצלחה בארגון הספציפי הזה. לו היו המנהלים (או הגורמים המחליטים בארגון) מודעים לאסטרטגיות הקיימות ולאסטרטגיות המתאימות להם, הדבר לא היה קורה.
* * * *
 
בכתבות הבאות, נפרוט את העקרונות שטווינו בכתבה זו לפעולות ברות ביצוע עבור כל מנהל בארגון בו הוא נמצא. נשתמש בדוגמאות כדי ללמוד כלים למיצוב תחום משאבי האנוש ומעמד המנהל באופן אישי, לקידום הקריירה, לחיפוש עבודה ולחפיפת מנהל חדש. אני מקווה מאוד שתצטרפו אלי למסע מעניין ומעשיר שיתרום, אני מקווה, גם להצלחה האישית שלכם. ואם דרך עבודתו האישית של כל מנהל ישופר מעמדו של תחום משאבי האנוש בישראל, מה טוב.
 
 
 
 
מבנה המחקר
 
סדרת הכתבות מבוססות על מחקר שעורך הכותב מנכ"ל חברת האיבחון, הייעוץ וההשמה "אנימה".
קבוצת המחקר כללה 40 מנהלות ומנהלי משאבי אנוש. עם רבים מהם התקיימו לפחות שלושה מפגשים.
 
במהלך המחקר נערכו ראיונות שהתמקדו בשלושה תחומים.
 
  • מיפוי הארגון: מיפוי המבנה הארגוני ומקומו של תחום משאבי האנוש בו, תוך דגש על הממשקים בין מנהלת משאבי האנוש ובין גורמים אחרים בארגון.
 
  • ניתוח קונפליקטים: במחקר נותחו קונפליקטים בהם נתקלו מנהלות משאבי האנוש בארגון. הקונפליקטים נבחרו על פי מאפיינים מוגדרים, תוך העדפה לקונפליקטים שנפתרו בהצלחה, בעקבות פעולה נכונה של המנהלת.
 
  • מיצוב: הראיון עקב אחר תהליך המיצוב של המנהל בארגון, תוך דגש על תהליך הקליטה שלו, והדרך שעבר מאז ועד היום. במקרים אחדים בוצעה התבוננות בהתנהלותו בארגונים קודמים.
 
למחקר תרמואנשים רבים שלא אוכל להודות לכולם במסגרת זו, אולם אציין במיוחד את התרומה של תמר הורוביץ ונאווה אלדר.
 
  • לא פעם אותה אסטרטגיה אשר קידמה אותך היא זו העוצרת אותך. זהו אחד הגורמים לרצון לעבור לארגון אחר לצורך קידום.
 
אבל
 
  • ללא שינוי באסטרטגיה האישית מקצועית, גם בארגון החדש אליו תעבור לצורך קידום, עלולים להופיע אותם מעצורים.
 
לכן
 
  • ביצוע השינוי באסטרטגיה האישית בתוך הארגון הישן (הנוכחי) תוביל להתפתחות ו/או קידום בו ובארגון חדש.
 
 


  מחברים אנשים  לחזון
דף בית  | צרו קשר | 
רח' רוטשילד 113 תל אביב טל': 03-5795544 פקס: 03-6728787
לייבסיטי - בניית אתרים